Hoshin kanri como ferramenta de integração estratégica e desdobramento do lean manufacturing: um estudo em uma empresa do setor têxtil

Abstract

A implementação do lean manufacturing no setor têxtil enfrenta barreiras recorrentes, como falta de comprometimento, comunicação, compreensão, tempo e recursos. Estudos indicam que a ausência de alinhamento estratégico e de uma implementação estruturada compromete a eficácia das práticas, gerando desperdícios e baixo retorno, enquanto o hoshin kanri permanece pouco difundido no setor. Esta dissertação focou no desdobramento da estratégia por meio do hoshin kanri como meio de alinhamento entre os níveis estratégico, tático e operacional, aumentando a eficiência e a competitividade no setor têxtil. O objetivo principal foi analisar a estrutura procedimental de hoshin kanri com o uso das práticas do lean manufacturing. Adotou se uma abordagem qualitativa, utilizando o método da pesquisa-ação, desenvolvida em duas etapas: uma revisão integrativa da literatura nas bases Scopus, Web of Science e Science Direct, e uma etapa prática realizada em uma empresa localizada no Vale do Itajaí, por meio de coleta de dados documentais, observação direta e interação com colaboradores. A revisão teórica permitiu identificar conceitos de aplicação do hoshin kanri e práticas associadas ao lean manufacturing, como catchball, kaizen, hansei, PDCA e relatório A3 ? tratativa de falhas. Na etapa prática, foram analisados os ciclos de aplicação do método nos anos de 2023, 2024 e 2025, destacando-se os procedimentos adotados, os resultados alcançados e as diferenças estruturais entre os ciclos. A avaliação da maturidade foi realizada por meio de instrumentos diagnósticos estruturados em formato de lista de verificação com escala Likert, com análise percentual da pontuação obtida em relação ao total possível. Os resultados indicam que a empresa se encontra na faixa marrom com o resultado de 78% na avaliação e que, para o faixa preta, ainda existam lacunas relevantes relacionadas à gestão interfuncional, ao tratamento sistêmico de problemas e à sustentabilidade dos resultados. Conclui-se que, apesar de o sistema estar consolidado, a evolução para níveis superiores de maturidade requer mudanças estruturais, culturais e gerenciais, maior integração entre áreas, uso sistemático de ferramentas da qualidade e fortalecimento da governança por processos.

Abstract: The implementation of lean manufacturing in the textile sector faces recurring barriers, such as lack of commitment, communication, understanding, time, and resources. Studies indicate that the absence of strategic alignment and structured implementation compromises the effectiveness of practices, generating waste and low returns, while hoshin kanri remains underutilized in the sector. This dissertation addresses the procedural structure of hoshin kanri by using lean manufacturing practices. The main objective was to compare the procedural structure of a company in the sector with models from the literature, as well as to evaluate the level of maturity based on the ranges. A qualitative approach was adopted, using the action research method, developed in two stages: an integrative literature review in the Scopus, Web of Science, and Science Direct databases, and a practical stage carried out in a company located in the Itajaí Valley, through the collection of documentary data, direct observation, and interaction with employees. The theoretical review allowed for the identification of concepts for applying hoshin kanri and practices associated with lean manufacturing, such as catchball, kaizen, hansei, PDCA, and the A3 report ? failure handling. In the practical stage, the application cycles of the method in the years 2023, 2024, and 2025 were analyzed, highlighting the procedures adopted, the results achieved, and the structural differences between the cycles. The maturity assessment was carried out using diagnostic instruments structured in a checklist format with a Likert scale, with percentage analysis of the score obtained in relation to the total possible. The results indicatet that the company is in the brown belt with a score of 78% in the assessment, and for the black belt there are still relevant gaps related to interfunctional management, systemic problem handling, and the sustainability of results. The findings indicate that, although the system is consolidated, achieving higher levels of maturity requires structural, cultural, and managerial changes, greater integration between areas, systematic use of quality tools, and stronger process governance.