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Resumo:
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A partir do referencial da Teoria-Ator-Rede (ANT) de Bruno Latour, efetuou-se a análise da liderança organizacional de uma organização intensiva em conhecimento (OIC). O método de pesquisa adotado foi o método etnográfico com ênfase na observação. Uma das características da ANT é a sua inclusividade, permitindo trabalhar simultaneamente as redes de atores humanos e os não-humanos (sistemas, tecnologia, artefatos, ferramentas, prazos e proposições). A ANT possibilitou a análise de redes imbricadas de elementos de tal forma a enfocar a processualidade de liderança e sem estar centrada na figura do líder (ou da autoridade). Nesta perspectiva, tantos os humanos como os não humanos são constituintes do fenômeno da liderança organizacional (e não meros elementos contextuais). Nesta OIC (onde o desenvolvimento dos seus produtos envolve atividades de tratamento simbólico e avaliações subjetivas de qualidade), as oportunidades de troca de opiniões, sugestões e dicas influíram no seu desempenho e foram mediadas por aplicativos, sistemas, ambiente físico, prazos, proposições verbais e juízos estéticos e lúdicos (caracterizando a definição de actantes da ANT). A circulação de actantes sempre envolveu esforços. O fator prazo demonstrou-se crucial no andamento da OIC, sendo que este pode ser facilmente contestado. Neste sentido, houve esforços substanciais para torná-lo mais tangível e, assim, influenciar as decisões dos funcionários. Mas, ainda assim, é um actante frágil. Apesar de não se possuir controle sobre as circulações, pode-se influir sobre a sua velocidade e a forma de se incorporar porta-vozes. Por causa das surpresas, o padrão de circulação é do tipo "desistência-persistência", onde, apesar de sempre ser possível a desistência face ao não previsto, os actantes podem persistir e se adaptar através de novas soluções. Deste modo, resgata-se a liderança como capacidade de coordenação e de resolução de problemas dos grupos de trabalho. Por fim, faz-se uma releitura das teorias do trabalho adaptativo de Heifetz (1994), de "fazer-sentido" de Weick (1995) e a liderança como gerenciamento de significados de Smircich e Morgan (1982). |
